CUSTO PADRÃO OU PADRÃO DE CUSTOS?

EFICÁCIA NA GESTÃO DE CUSTOS

Tem sido um procedimento normal no mercado de coletividades, atuar no controle de custos unitários da refeição (também conhecido como PU), com a eficiência cobrada sobre o setor operacional.

Diante disso, quando a lucratividade deteriora, se adota “a marcha ré”, com redução do PU, mudança de cardápios com padrão inferior ao acordado, portanto uma questão ética, e as consequências disso, com face  à flutuação no padrão dos serviços. Esse processo não tem sustentabilidade no médio e longo prazos, podendo gerar insatisfação dos colaboradores do cliente e, por outro lado, quando o cliente reclamar, são realizadas concessões, para reter o cliente, no produto ou serviço, indo  abaixo o relacionamento, desconfiança do cliente e a hipotética lucratividade obtida. É preferível ter um dialogo franco com o cliente e mudanças sejam feitas com anuência dele.

Não é nosso desejo, adentrar a outros fatores adicionais, de gestão, que contribuem para essa situação, tais como: absenteísmo, rotatividade do pessoal, horas extras e, ainda, fuga de consumidores “que enjoam do cardápio”, indo almoçar nos botecos e padarias ao lado, reduzindo vendas e lucros da unidade e para isso vamos entender a diferença entre eficiência e eficácia.

A eficiência está ligada ao modo de fazer uma tarefa de acordo com um padrão estabelecido (que não pode ser a melhor forma de fazer), tendo como objetivo atingir o inicialmente planejado, sendo mensurado entre previsto e realizado, o profissional realiza o trabalho com qualidade, dentro do padrão estabelecido,  mas nem sempre atinge à meta financeira. O eficaz faz o que é certo (melhor forma), usa-se muito a expressão “sair da caixa” e objetiva atingir o inicialmente planejado, de uma forma diferente, com menores custos envolvidos.  Portanto, quase sempre, quem é eficiente não é eficaz.

Todos os processos devem medidores de processos – OPI’s Indicadores Operacionais que são desmembramentos específicos, por área e processo e que fazem parte dos OPI’s – Indicadores Chave de Desempenho, atingindo-se padrões de eficácia gradativa.

Essa distinção tem a ver com o primeiro parágrafo, do controle do custo unitário na ponta operacional, adotado por 100% das empresas do setor, o que é totalmente incorreto.

Como consultores especializados no segmento de alimentação, procuramos evidenciar “a rota do arroz” e, para fins didáticos, neste artigo, incluiremos abaixo como analisamos o processo e, inicialmente, vamos abordar  diferença entre padrão de custos  e o custo padrão.

1. Padrão de Custos – está diretamente ligado à manipulação e tem como base de fichas técnicas de planejamento e produção, cujo responsável é o setor de Planejamento de Cardápio que, muitas vezes, faz a planificação, mas não explica às equipes de cozinha o “Como preparar a receita”, traduzindo-se num serviço de bureau, trocando inúmeras mensagens por e-mail (verdadeira perda de tempo e desperdício) sem ter presença na operação. O segundo fator é a manipulação pela operação.
2. Custo Padrão – corresponde ao padrão de custos, acrescido dos valores monetários, decorrente de Compras.

Há que se destacar algumas “cascas de bananas” quando não há um serviço sincronizado entre as áreas, quais sejam:

1. Compras adquire produtos mais baratos, sem o devido teste de produtividade, mas com baixo rendimento saindo mais caro no prato, isso pode ser decorrente da pressão, pela direção, por preço mais baixo sem olhar qualidade e rendimento do produto.
2. Ter compras de Ceasa, não obedece a padronização, o que gera muitos desperdícios e necessidade de mão de obra para manipulação.
3. PCP, Compras e Operações não conversam e não dialogam com a respeito.de um planejamento conjunto. Em geral, o PCP “enfia garganta abaixo da operação”, os objetivos unitários de valor.
4. PCP não orienta as unidades como fazer o cardápio com maior produtividade e não pergunta por sugestões operacionais.
5. Compras de produtos que requerem muita manipulação na unidade operacional, ocasionando necessidade de mão de obra adicional e com alto volume de desperdício de produtos (sobras), água, energia e custo com lixo.
6. Compras adquire uma promoção que não estava no planejamento, não pergunta para o PCP e a unidade operacional recebe o produto, tendo que “se virar a respeito”.
7. Ao estabelecer o padrão de custos, elaborado com muita antecedência (60 dias), sem levar em consideração o preço já fechado por compras. Ocorrendo isso, haverá um custo médio mensal, factível e praticável;
8. Não estabelecer o PU, conforme o processo do item F.
9. Desperdício de material de limpeza, sem padronização e treinamento pelo fornecedor aos colaboradores.
10. Quanto se gasta anualmente com copos descartáveis. Veja em nosso portal artigo sobre esse tema.
11. Erro no calculo do PU. Exemplo; uma unidade serve 2.000 refeições e possui 20 funcionários e tem um custo total de R$ 100.000 O PU comumente calculado de forma errada R$ 100.000 divididos por 20.000 = R$ 5,00. O cálculo correto é = 20.000 refeições + (20 funcionários x 20 dias trabalhados) = 20.400 refeições. Logo R$ 100.000 divididos por 20.400 = R$ 4,902.

A alocação seria como custo da matéria prima= 20.000 x R$ 4,902 = R$ 98.040 e R$ 1.960 como encargos sociais (R$ 4,902 x  400) .  Recomenda-se sempre trabalhar com 3 casas após a virgula e, evidente que esse processo se aplica aos demais serviços como desjejum. Trabalhar com 3 casas decimais, ao final de um ano pode representar muito dinheiro.

1. Não possuir ERP – Entreprise Resource Planning, integrado, com todas as áreas envolvidas.

Se você leu este artigo até aqui, pode estar se perguntando se deve mudar o procedimento, adotado há algumas décadas pelas empresas do setor, refletir sobre a competividade, perdas de oportunidades e lucratividade.

Vamos adiante com nosso artigo !!!

Necessidade versus acomodação – enquanto a necessidade é tudo aquilo que a empresa necessita, indispensável para que haja competitividade e lucratividade versus o comodismo que nada mais é que manter o status quo e se perguntar por que fazer diferente se sempre foi assim e todos fazem, cujos sinônimos a preguiça, prostração, inércia, aceitação, acomodação, conformismo, desambição e, ainda, saber liderar esse processo de mudança para o que é necessário, saindo dessa prostração.

Desejo terminar esse artigo com alguns pensamentos:

1. Colaborador que toma decisões debaixo do ar-condicionado, baseado em planilhas, sem o envolvimento e conhecer a operação e o cliente, toma decisões e direcionamentos errados, que colocam em risco o negócio.
2. O colaborador que não apoia as áreas envolvidas com clientes, mas olha somente para o seu conforto e de seu departamento não serve para a
3. Tudo na empresa são vasos comunicantes, são processos integrados, portanto, não há decisões isoladas sem reflexos colaterais.

Toda mudança não é fácil e requer liderança, pois qualquer processo de mudança exige muito esforço. É necessário se adaptar à nova realidade que tem ocorrido de forma rápida e evolutiva após a pandemia, portanto, requer desenvolver novos hábitos, habilidades, processos e tecnologia.