Muitas vezes um Gerente, um Diretor de área, um Diretor-Geral e/ou um CEO tem preocupações exclusivamente de execução e, desta forma, assume algumas atribuições e demandas de alguns colaboradores de sua equipe. Isso vai de encontro a algumas vertentes:
- Indica a responsabilidade, mas sem autoridade, não estabelecendo processos de governança ou formas mais simplificadas. Tem alçadas e mecanismos de controle e aprovação, mas proporciona insegurança pessoal às equipes, querendo controlar tudo, até os gastos com papel higiênico, com o cafezinho, com as despesas triviais de R$ 100. Assim, tira a autonomia da equipe, além de tomar seu tempo precioso em atividades que proporcionem Valor Agregado à sua empresa;
- Falta de direcionamento, sem definir claramente as responsabilidades, que nada mais é que um método gerador de conflitos, fomentando palpites e tomadas de decisão de uma área sobre outra, ocasionando desmotivação e turnover de funções-chave. Reuniões de fechamento de resultados, em geral, muito atrasadas, proporcionam batalhas internas com atribuições de responsabilidades e culpas, sem analisar o processo e os vasos comunicantes;
- Gosta de contratar colaboradores do tipo “yes, man”, sem qualquer iniciativa, por conseguinte dependendo do poder centralizador de seu gestor, pagando em geral salários abaixo aos de concorrentes de mercado de mesmo tamanho;
- Promove ou contrata amigos e conhecidos para uma determinada função, não aptos, mas os ajeita no cargo por algum merecimento do passado, ou porque são funcionários de “confiança”, cujo tema já apresentamos em artigo recente;
- Tem paixão por determinada área, por exemplo, Vendas, dedicando maior tempo à área, requerendo muitos relatórios sem tomada de decisão, não dando importância às demais áreas, se esquecendo de que tudo na empresa é vaso comunicante e se deve analisar todo o processo de forma integrada, identificando gargalos, custos elevados e financeiros (que impactam no preço de venda), não estando atento a necessidades de melhoria;
- Não possui planejamento estratégico e elabora o orçamento anual como um simples exercício matemático, sem qualquer vínculo com a estratégia e com as equipes;
- O seu benchmark é copiar, muitas vezes, de forma incorreta, o que seus concorrentes proporcionaram.
Bem, é preciso atenção se você está assumindo o papel de um colaborador de sua equipe, se conclui que a sua função é demasiadamente dispendiosa, pois seu salário e seus benefícios são muito caros para executar uma função subalterna. Seu colaborador responsável por isso, além de desmotivado, pode não ter sido a melhor contratação para a função e, por conseguinte, face ao perfil contratado, em geral esses colaboradores são inaptos e castrados, passando a ter o hábito de jogar “macacos”, problemas menores, nas costas do gestor, que deixa de elaborar o que é mais importante para sua organização.
Destacamos que Glenn A. Welsch, em sua obra Orçamento Empresarial (1996), estabelece claramente as funções de planejamento, com execução em função das empresas, evidentemente que adaptadas à realidade e ao tamanho do negócio. Resumimos a seguir.
Quanto maior o nível de centralização do gestor, maior a quantidade de burocracia, esquecendo-se do seu papel principal que é o crescimento de vendas e lucros de forma sustentada, isto é, que se repete ano a ano, com evolução real (crescimento líquido nominal menos inflação do período).
Como exemplo, coloco na sequência o papel do CEO e algumas de suas atribuições, visto que, em empresas médias este gestor realiza muitas vezes papel de gerente de operações, centralizando tudo, burocratizando a organização com excesso de planilhas eletrônicas, não possuindo um ERP (Entreprise Resourcing Planning) integrado.
Missão: como principal executivo na hierarquia de uma organização, deve planejar ações nos médio e longo prazos para a geração de valor agregado (EVA ou VEA), crescimento de vendas e lucros de forma sustentada, pouco voltado a rotinas, responsável pelo planejamento estratégico e tático, permitindo aos gestores a tomada de decisões que impactam toda a empresa. Estabelece, ainda, uma comunicação direta com o Conselho de Administração (se existente) e os demais colaboradores.
- Estruturar e dissipar a visão, missão e objetivos de uma empresa;
- Tomar ações para mitigação do risco da empresa,
- Alavancagem operacional com a eliminação de desperdícios e aproveitamento de oportunidades ocultas;
- Implementar planejamentos, estratégico e tático, capazes de dar direcionamento à organização;
- Liderar e guiar os colaboradores, proporcionando o orgulho de se fazer parte da empresa;
- Saber delegar responsabilidade e autoridade às equipes para que atinjam os objetivos estratégicos e táticos da organização;
- Ser incentivador da inovação, de benchmark em todos os segmentos de atividade, promovendo diferenciais competitivos no mercado de atuação, mantendo a longevidade da organização;
- Ter propósitos bem definidos no curto, médio e longo prazos;
- Garantir que a empresa terá recursos e estratégias para executar os objetivos e metas de crescimento, e lucro, permitindo ainda alavancagem financeira nos projetos da organização;
- Liderar a criação da cultura organizacional e ser o seu principal porta-voz;
- Criar processos ou modificar aqueles que afetem de forma negativa a saúde econômica e financeira da organização;
- Ser o representante da empresa perante o mercado: instituições do segmento e assuntos externos em geral, incluindo imprensa e comunidade local;
- Atentar-se às mudanças no ambiente, em seus clientes e comunidade, estabelecendo medidas de direcionamento ao ESG(sigla em inglês que significa environmental, social and governance e corresponde às práticas ambientais, sociais e de governança de uma organização);
- Se reunir com os diretores e/ou acionistas para entender suas visões a respeito da saúde do negócio.
José Carlos Lucentini
