Tive oportunidade de trabalhar com alguns CEOs que, na grande maioria, me permitiram aprendizados importantes que utilizei na carreira como executivo e consultor. Por outro lado, tive alguns poucos que me deram exemplos negativos, que me alertaram como executivo e consultor com relação ao que não fazer. Portanto, nossa vida é de aprendizados de como fazer e como não fazer.
O tema que comento ocorreu com um dos melhores líderes de pessoas e gestor de processos que conheci. Apesar de seu posicionamento como CEO de uma empresa com quase 40 mil colaboradores, ele frequentemente fazia trabalhos nas filiais que necessitavam de recuperação financeira, explicando metodologia, elaborando planos de ação e foram muitos os casos em que viabilizou projetos, bem como ensinava sua metodologia ao gerente da filial.
Eu, como CFO, junto deste CEO, fazíamos reuniões com diretores de área, de segmento, analisando resultados e, para não ter visão de passado, buscávamos entender as previsões para os próximos 60 dias estabelecendo, quando necessário, medidas corretivas.
Um dos diretores de segmento, antigo na empresa, não vinha desempenhando de acordo com as metas, dizendo que os planos discutidos não seriam cabíveis e tinha como hábito terceirizar a culpa a outros departamentos e alguns gestores de sua equipe.
Mesmo após oferecimento de apoio e ajuda, esse diretor de segmento não aceitava e não reagia adequadamente, o que representava uma cobrança do acionista sobre o CEO. Após algumas tentativas frustradas, o CEO demitiu o diretor e contratou outro, que atuava no mesmo segmento.
Na contratação, deu-lhe atribuições específicas que deram certo. Ao conversar com o CEO, ele me afirmou: “ao contratá-lo não disse que era difícil ou impossível, mas ele foi lá e o fez”.
Sempre me lembro deste episódio, pois em algumas empresas de menor porte o sócio tem certa complacência, aceitando situações como a do diretor de segmento, ora pelo tempo de casa, ora pela amizade pessoal, por ter iniciado a empresa com esse sócio, além de outros fatores, o que traz acomodação pelo profissional, pois “é amigo do patrão”, tendo algumas regalias em salário e comissionamento sobre vendas, o que causa desmotivação em outros profissionais da equipe.
Por outro lado, há o profissional que é contratado para realizar uma mudança de processos e para isso é necessário que haja uma mudança de cultura e de mentalidade dos gestores e principalmente do Sponsor, que é o CEO, havendo casos influenciados pelo pessoal que está na zona de conforto, com remuneração acima do mercado e que boicota os agentes de mudança.
A teoria da consistência, segundo Luiz Gaziri, em sua obra Processos de Vendas, é:
“Tentativa insistente das pessoas em descredenciar e negar todo e qualquer conhecimento novo e de mudança apenas para serem consistentes com aquilo que sempre fizeram”.
Cordial abraço,
José C. Lucentini.
