Antes de adentrarmos ao tema do ponto de equilíbrio, indicamos abaixo um ciclo simplificado de todo o processo de vendas. Neste artigo, iniciaremos pelo final, o item 5 e, breve abordaremos em futuros artigos os itens 1 a 4
Com o mercado, produto, área de atuação definidos (itens 1 a 4), vamos estruturar e equipe de vendas e suas respectivas metas, cujos passos são os seguintes:
- Venda anual e a venda que entra na contabilidade – portanto, estamos abordando duas metas e há uma explicação. Se a meta anual, por exemplo, R$ 1.200,0 milhões, caso ela seja efetuada somente no mês de dezembro de R$ 100 mil que, multiplicada por 12, perfez a meta anual, mas atuando somente com essa opção, que é equivocada, não serão geradas vendas durante o ano para pagamento das despesas da área, inibindo o crescimento.
- Resultado vendido versus o resultado contábil – as comissões, em geral, são pagas pela venda e, pode ser que o vendedor adapte sua planilha de custos, com uma margem de 20%, mas se o resultado contábil for 8%, deve ser investigado e tomada medidas corretivas. Portanto, a empresa deve ter mecanismos de análise de resultados comparando o real versus vendido.
- Política de comissões – deve ser mais abrangente e vinculada a metas, onde se estabelecerão: forma de comissionamento, com base nos itens 1 e 2 acima e, ainda, premiações pelo atingimento e superação das metas e, também, campanhas promocionais. Recomenda-se que essas rubricas não devem constar da Planilha de Precificação, pois infla o preço e se perde a competividade. As comissões devem ser incluídas como despesas da área de vendas, o que aumenta o objetivo de vendas anuais.
- Orçamento da área – deve-se estabelecer ao início do período as despesas da área de vendas e áreas de apoio, incluindo: salários, encargos, benefícios, comissões e premiações, locomoção, telefonia, parcela de custos fixos: aluguel por espaço, além de outras despesas estabelecidas em políticas da empresa. Recomenda-se uma contabilidade de custos que indique, claramente, os custos e não gerar dúvidas pelas equipes, conflitos internos e desmotivação.
- Risco da empresa e do contrato: a partir do início das atividades, todo o risco passa para a empresa, tais como: inflação de custos, sazonalidade das refeições, investimentos adicionais, prazos de recebimento, ruptura do contrato antes do prazo, dentre outros. Como exemplo indicamos: fator 1 – risco baixo, fator 2 risco médio, fator 3 risco alto.
- Estabelecer metas financeiras básicas: sistema de formação de preços e respectiva margem média anual, prazo de venda, investimentos (que será tratado oportunamente, em artigo) e respetivo retorno, tempo de contrato (exemplo 48 meses) e clausulas seguras caso ocorra rescisão
- Acompanhamento do desempenho – um bom CRM, sigla para Customer Relationship Management, é um sistema de vendas para registrar e organizar todos os pontos de um contato que um potencial cliente tem com o vendedor de uma empresa. O CRM também é importante para fazer abordagens mais eficientes, já que armazena todo o histórico do cliente potencial. Ele deve possuir um gestor (Gerente de Vendas ou Administração de Vendas) que avalie, mensure o desempenho da equipe e, ainda, passe orientações, proativas, que permita fechar o negócio
- Exemplos:
8.1 – Supondo que a equipe de Vendas gaste R$ 1.000.000 no ano.
8.2 – A margem média, contábil desejada seja de 10%
8.3 – Grau de risco médio da empresa é de 2%, sabendo-se que novas vendas devem ter grau de risco específico, analisado pela área financeira e, assim, estabelecido.
8.1 Cálculo do ponto de equilíbrio anual – é quanto a equipe de vendas deverá vender. Considere que se a margem média contábil, for inferior ao previsto, bem como, as despesas da área aumentarem, a meta geral aumenta. A fórmula de cálculo, passo a passo, é:
8.1.1 Despesas anuais do Orçamento + % risco = R$ 1.000.000 + 2% = R$ 1.020.000
8.1.2 Venda mínima anual = R$ 1.020.000 ÷ margem de lucro (0,10) = R$ 10.200.000
8.1.3 Com margem de 8% = R$ 1.020.000 ÷ margem de lucro (0,08) = R$ 12.750.000
8.1.1 Venda liquida contábil – cabe à empresa estabelecer, portanto, no exemplo, deveria haver, no mínimo vendas, dentro do ano de R$ 1.020.000. Ressalte-se que se trata de vendas liquidas de imposto sobre vendas ICMS + Pis e COFINS, considerando-se, como exemplo, 12% de carga tributária, o cálculo aumenta o padrão mínimo de despesas + risco = R$ 1.020.000, divididos por 0,88 (100-0,12)
8.1.1.1. Despesas totais + risco + impostos será R$ 1.020.000 ÷ -0,88 = R$ 1.159.091
8.1.1.2 – Venda bruta anual com margem contábil de 10% = R$ 1.159.091 ÷ margem média à R$ 1.159.091 ÷ 0,10 = R$ 11.590.910 de venda anual bruta com impostos.
Em conclusão, temos constatado que algumas empresas realizam contratações quase, nem sempre, convergentes com os itens 1 a 4 do processo de vendas e, ainda, falta de um CRM profissional, mas elaborado em Excel, do estudo de mercado e do perfil de cliente ideal, além de metas aleatórias, pelo achismo, contribuem para o baixo desempenho de vendas.
Por derradeiro, há um fator que não podemos deixar de mencionar que se trata da taxa de retenção de clientes que deve ter mensuração de perdas quer em vendas e, principalmente, lucro. No caso, esses negócios perdidos, devem ter em contrapartida no acréscimo na meta da área de vendas.
Esse processo de reposição não é automático e deve haver um entendimento da razão das perdas, caso contrário, referenciais comerciais de ex-clientes não ocorrerão e Vendas terá dificuldades em repor volume e sobretudo lucratividade do negócio.
Bem esse tema, delicado, é para próximos artigos.
Muito obrigado
