Vamos iniciar este tema tomando como exemplo um time de futebol que possui um treinador (aqui denominamos gerente de equipe), mas que não tem liberdade de escalar os jogadores mais aptos e preparados, pois isso é feito pelo Presidente do Clube, que pode atender aos interesses de empresários.
Evidenciamos este assunto em algumas empresas, inclusive de grande porte, em que o “dono” passa instruções, troca mensagens diretamente com as equipes, por WhatsApp, fala com profissionais de determinada área e, com isso, o gerente possui a responsabilidade de entregar os resultados, mas não possui autoridade em fazê-lo. No caso, o dono da empresa não sabe o seu verdadeiro papel ou fez uma péssima contratação do gerente ou supervisor. Na maioria dos casos que observamos o dono não sabia o seu papel como principal executivo da organização.
Isso se denomina microgerenciamento, que é um assunto bastante comentado entre líderes e gestores de negócios, por ser uma prática comum nas empresas, mesmo de grande porte, e que ainda causa certa confusão nas equipes, sendo muito mais negativo do que positivo, considerando que os gestores e líderes têm o hábito de acompanhar e inspecionar de perto cada ação de seus colaboradores, com o objetivo de controlar minuciosamente os passos dados.
O microgestor é aquela pessoa que acaba dando uma atenção excessiva para tudo; quer estar por dentro de cada e-mail, exige relatórios infinitos e, com essa pressão constante, gera uma diminuição na confiança que possui em seus liderados – e estes, por sua vez, sentem-se constantemente pressionados. Essa postura é bastante errônea e pode trazer transtornos para as equipes e lideranças de uma empresa. As principais consequências são:
a) Deixa os processos engessados e rígidos, pois o gestor aprova tudo, até uma despesa de R$ 100.
b) Não dá liberdade do gerenciamento pelo supervisor ou gerente da área, responsável pelas equipes, pois tem pouca confiança nos subordinados.
c) Desejo insaciável de controlar tudo, trabalha muitas horas e obriga o mesmo às equipes.
d) Causa insatisfações, diminui a produtividade e impacta nos resultados.
e) O gestor é inseguro, não sabe como agir (exemplo: dono da empresa, gerente de área etc.), perdendo a visão mais ampla do negócio.
f) Gestor ou dono perde tempo de trabalho que poderia ser dedicado ao desenvolvimento do negócio e estratégias empresariais, ao fechar os olhos para outros aspectos relevantes para a sustentabilidade do negócio.
g) Equipe perde a confiança em si e no líder, pois afinal “o dono” mandou fazer, não permitindo ao gestor da área coordenar os trabalhos, escolher a melhor forma de realizá-los e motivar as equipes.
h) Exige relatórios diferentes, com frequência, evitando ter um padrão e processos integrados de trabalho.
i) Queda de autoestima das gerências e das equipes.
j) Aumento do turnover e absenteísmo.
k) Colaborador se omite de dar opinião e justifica com “foi o dono/chefe que mandou fazer assim”. Logo, há mais prejuízos.
l) Excesso no refazimento das tarefas até ficar ao gosto do chefe/dono.
m) Gera nível de estresse e acúmulo de tarefas, muitas delas sem valor agregado.
n) Aumenta o grau de burocracia, evita-se utilizar ERP (Entreprise Resourcing Planning) integrados para controle, por meio de planilhas sem integração com as áreas da empresa.
o) Evita que as equipes sejam exploradas pela melhor qualidade e capacidade de contribuição.
p) Dono ou proprietário tem receio de feedbacks.
O principal fator é que o dono ou gestor tem dificuldades de delegar e contrata profissionais que saibam menos que ele, com disposição à submissão.
Saber delegar autoridade e responsabilidade
A principal dificuldade desses gestores é não saber delegar e, ainda, não entender a abrangência de seu papel, ocupando seu tempo com miudezas.
Como exemplos, identificamos donos de empresa que se preocupavam em conferir o vale-transporte dos funcionários e possuíam dificuldades em ter um relacionamento frequente e constante com todos os clientes, sentindo-se mais confortáveis, somente, com os interlocutores que tinham perfil parecido com o seu. Em outros casos, encontramos donos com dez clientes que possuíam 40% de sua lucratividade, que raramente tinham sido visitados, pois a responsabilidade era delegada a vendedores que podiam simplesmente mudar de empresa e levar esses clientes. Outros, até havia delegação de responsabilidade na obtenção de resultados de vendas, mas o Gerente-Geral de Vendas não tinha autoridade para trocar profissionais que não atingiam as metas, ou para a realização de campanhas de incentivo e investimentos de marketing. Portanto, não havia delegação de responsabilidade sem autoridade.
O termo autoridade pode ser definido como poder legítimo, o direito de mandar, ou seja, é o direito de mandar e ser obedecido, enquanto sua irmã gêmea, a responsabilidade, consiste numa consequência da autoridade, atribuindo a obrigação de responder pelas ações próprias e dos outros.
A delegação integral deve ter metas estabelecidas e metodologia de controle por meio de KPIs – indicadores-chave para desempenhos específicos.
SIMPLES ASSIM !!!
Fonte:
RODRIGUES, I. Afinal, o microgerenciamento é bom ou ruim para os negócios? 2022. Disponível em: <https://www.clicksign.com/blog/microgerenciamento>. Acesso em: 20 de abr. 2023.
